От Inhouse к территориально распределенной команде

В данной статье мне хочется рассказать о том пути, который можно пройти за полтора года создав фактически с нуля ИТ команду, не привязанную к офису, городу, региону.

Как-то так сложилось, что у меня никогда не было страха, что сотрудники не в офисе. Обязательно иметь работника рядом и смотреть ему физически в глаза – не мое. Со второй половины 2000-х в моих командах территориально распределенная работа была нормой. А потом случился COVID, и удаленная работа стала нормой для всех.

По трансформации ИТ от Inhouse к территориально распределенной команде мне хочется рассказать про свой опыт в ИНКХАРАН – крупнейшей частной компании, представляющей полный комплекс услуг в сфере инкассации. Чтобы лучше понимать контекст, в котором я действовал – несколько слов о компании. ИНКАХРАН имеет территориально распределенную сеть и активно растет: за последний год открыли 8 новых офисов, увеличив маршрутную сеть на 40%. С точки зрения управления ИТ, кроме 33 городов присутствия, более 70% маршрутной сети и точек обслуживания находятся за пределами МКАД и как следствие вне зоны прямого влияния московского офиса. А в ближайшие два года мы планируем двукратный рост точек присутствия в стране.

Теперь предлагаю вернуться к трансформации ИТ команды: где мы были, где сейчас находимся и что было сделано за прошедшие полтора года, как я возглавил ИТ.

Итак, 2020 год июль:

  • Для ИТ команды московского офиса за МКАД земли в буквальном смысле не было. С точки зрения информационных систем, поддержки, найма и контроля работы сотрудников в регионах – не было НИЧЕГО. Вся разработка, аналитика, инфраструктура – была в Москве, и работала только на Москву. Каждый регион с точки зрения работы ИТ жил и выживал как мог и умел.
  • Ноутбуков в компании не было – ни одного. Каждый был привязан к своему рабочему месту и мог работать только на нем. В рамках первой волны реализовали RDP подключение до рабочих столов, но регулярные командировки, работа на совещаниях велась либо через телефоны, либо в блокнотах. 
  • Видео конференции: были запрещены на всех рабочих компьютерах. Был выделен один компьютер в переговорной, где стоял ZOOM для общения с внешним миром. 
  • В ИТ было отсутствие полноценной системы работы с задачами, Service Desk имелся, но в минимальной конфигурации для работы инженеров поддержки, без KPI, SLA и контролирующих отчетов. Средства управления разработкой отсутствовали как класс: не было ни планирования, ни план-фактного анализа, ни понятия backlog. Соответственно на июль 2020 года все разработчики 80% времени работали из дома, но кто и чем занимается никто не знал – ни их руководители, ни бизнес.

Карта ИТ ИНКАХРАН

Вначале расскажу к чему мы пришли, а потом какие средства/методы/инструменты нам в этом помогли. Ключевое было подобрать правильных людей, который готовы были работать со всей страной и сделать реальностью приведенную ниже карту ИТ ИНКАХРАН.

Что из себя представляет территориально распределенная ИТ сейчас:

  • Руководитель управления по инфраструктуре, в обязанности которого входит в том числе управление развитием регионов – в Тольятти. Он так же координирует работу системных администраторов, включая проект по миграции основной инфраструктуры во внешний ЦОД.
  • По поддержке пользователей – разделили страну на три макрорегина, в каждом был выделен куратор, который отвечает как за развитие и поддержку текущих офисов, так и за открытие новых. Два куратора были выделены из существующих региональных инженеров, одного наняли. При этом идет процесс минимизации работы как инженеров, так и кураторов по непрофильным направлениям: централизируем бюджет и работу с поставщиками. Проведены федеральные тендера, сейчас регионы уходят от локальных провайдеров и поставщиков ИТ услуг, на единые договора. Учет и ведение всей документации, по федеральным договорам будет выполняться выделенными людьми.
  • Ядро команды центра компетенции разработки по технологиям Microsoft – Самара. Ребята работают полностью удаленно, при этом ищут новых сотрудников в команду по всей стране.
  • Центр компетенций ЦФТ – планируется на Урале, так же максимально удаленный.

Логично, что правило: не важно, где ты работаешь, распространилась и на московских сотрудников. Было бы странно, брать на удаленку новых людей, а от существующих требовать посещение офиса. При этом по стране, мы берем людей в городах присутствия ИНКАХРАН, чтобы всегда был выбор – хочешь в офисе, хочешь из дома.

Активно используем ГПХ. Для реализации проектов далеко не всегда целесообразно брать человека в штат, да и далеко не все профессионалы готовы оставить свое текущее место и прийти к нам. С учетом территориальной распределённой команды – коллегам достаточно просто встраиваться в общую работу, нет недоверия внутри команды, раз не ходишь в офис, то не работаешь.

Нагрузка на ФОТ не снизилась – сейчас профессионалы везде стоят почти одинаково (скажем, спасибо пандемии, которая закрыла границы для путешествий, но открыла для удаленной работы). Но мы получили возможность искать людей не в отдельно взятом городе (пусть и самом большом в России), а по всей стране. И это очень круто!

Еще раз сделаю акцент, что процесс удалось запустить, как только на руководящих позициях внутри ИТ появились работники готовые как сами работать удаленно, так и работать с удаленными командами. Без этих ключевых людей, инструменты, о которых пойдет речь дальше не помогли бы сдвинуть ситуацию.

Ключевые инструменты

Проговорю об основных инструментах по мере их появления в нашей работе:

  1. Корпоративный портал/База знаний – первый кирпичик, внешне не сильно заметный, но без которого очень тяжело организовать взаимодействие. Общий удобный и понятный инструмент для совместной работы с файлами и с базой знаний – незаменим.
  2. Ноутбуки в качестве основного рабочего места. При приеме сотрудника ИТ ему в офис в городе проживания сразу направляется настроенный ноутбук, который выдается в момент устройства на работу. 
  3. Teams – для общения. Объединяет в себе чат и видеозвонки, что позволяет оперативно собираться любым составом для обсуждения текущих вопросов. Естественно, и рабочие места и переговорные обеспечиваем гарнитурами и устройствами громкой связи. Пришел-подключился-провел совещание.
  4. Для обеспечения контроля и понимание кто/чем в каждой команде занимается – внедрили JIRA, в которую перевели всех разработчиков, фактически создав полноценный цикл управления разработкой. Для управления инфраструктуры – расширили существующий Service Desk дашбордами, отчетами, метриками, начали тиражирование Service Desk в регионы. Как результат: появилась прозрачность и управляемость командами, что позволяет и в дальнейшем развиваться без оглядки на место проживания потенциального кандидата, особенно с учетом активного расширения городов присутствия ИНКАХРАН.

Сроки и следующие шаги

Считаю нужным сказать о сроках: фактически, все, о чем я рассказал выше, мы прошли за 4 месяца. А вот подготовка к этому рывку заняла 1 год, за который:

  • Была подготовлена и за несколько итераций утверждена цифровая ИТ-стратегия, в которую в том числе была заложена новая орг. структура, включая институт кураторов и подход к распределенному формированию команды.
  • Найдены ключевые руководители ИТ-команд и самое важное – удалось их убедить, что в ИНКАХРАН им будет интересно и творчески-сложно.
  • А дальше мы полетели))))

Следующие шаги и планы:

  • Сделать ремонт нашего Open Space, где работает ИТ под удаленную работу, фактически превратив его в Coworking, за счет появления нескольких категорий рабочих мест:
    • общие для гостей и редко приезжающих сотрудников, 
    • постоянные места для тех, кто часто приезжает в офис.
  • Начать тиражирование Teams на руководителей нашей компании, переводя формат общения на единую платформу для всех ключевых сотрудников компании, а дальше и на все подразделения компании.
  • Реализация уже утвержденного стандарта рабочего места для компании по направлению удаленного рабочего места. Транслировать ту философию и опыт, который есть в ИТ на все подразделения компании.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.