Решил сделать серию статей по управлению (ИТ) командой. Управление людьми в ИТ, несмотря на определенную ауру свойственную этому направлению, не сильно отличается от управления другими интеллектуалами. Поэтому ИТ в теме поста поставлена в скобки. Несмотря на огромнейший опыт работы именно в ИТ, в большей степени я буду говорить о менеджменте, который подойдет почти к любой области управления.
Сегодня хочется начать с фундамента любой команды: с ее формирования и сохранения. В своей работе я использую три основных принципа при найме и удержании сотрудников.
1. Потребность в новом сотруднике не настолько велика, чтобы снижать качество найма.
Причем под качеством, я понимаю выбор с обоих сторон. Не только мы выбираем, но и кандидат тоже выбирает. И для меня важно, чтобы мы вдумчиво выбрали кандидата и чтобы будущий сотрудник осознанно выбрал нашу команду. Именно поэтому я не ограничиваюсь одним интервью, мы проводим несколько интервью с суммарным участием 4-5 сотрудников ИТ команды, которые будут по работе наиболее часто пересекаться с кандидатом.
Таким подходом я решаю сразу две задачи:
- команда смотрит на кандидата и у нас формируется панорама профессиональных и человеческих качеств.
- кандидат смотрит на нас и так же понимает насколько ему будет комфортно работать в нашей команде.
Очень плохой вариант, когда кандидат выходит на работу и в ужасе думает – кто эти люди и куда я попал. Стоимость найма и адаптации слишком велика, чтобы потерять сотрудника через 2-3 месяца.
Сам при собеседовании всегда стараюсь задать 2-3 вопроса из своего реестра каверзных вопросов) Выбираю о чем спросить исходя из течения разговора, но свой любимый задаю всегда: “Что может заставить вас уволиться в первый месяц работы?” Я называю этот вопрос вопросом золотой рыбки из-за обычной реакции на него – немного выпученные глаза и беззвучно открывающийся и закрывающийся рот ) Если серьезно – то правильные нестандартные вопросы позволяют понять, что кандидат считает для себя неприемлемым и с чем не готов мириться. И это возможность на нулевом этапе оценить насколько мы совместимы.
2. Цель – не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали…
Другими словами: «Не учите свиней петь. Вы зря потратите время, а свиньи разозлятся». НО: это не означает, что я безжалостно расстаюсь с людьми за малейшую ошибку. Я понимаю, что в крупных системах ошибки заложены самой природой, поэтому неизбежны и должны считаться нормой. А работа в проектах или над развитием продукта – это тоже в своем роде система. И здесь не важна стоимость ошибки – так как чем выше цена совершенной ошибки, тем больше компания заплатила за обучение сотрудника и тем меньше мне хочется его терять. Живу в рамках логики – что смерть могла бы быть нашим лучшим учителем, если бы могли умирать несколько раз )
Вопросы к сотруднику возникают, если человек допускает одну и ту же ошибку несколько раз. И даже в этом случае, я не тороплюсь расставаться, а ищу возможные применения в других сферах в нашей ИТ команде и в компании. Есть много случаев в моей практике, когда смена направления деятельности приводила к фантастическому раскрытию сотрудника к обоюдной выгоде.
Хочется привести самый яркий пример такой трансформации (все имена вымышленные). Речь пойдет о внутренней ИТ команде завода. Иван переквалифицировался из единственного разработчика системы на новую платформу, где он становился частью команды. Старая система была выведена из эксплуатации. По факту случилось понижения статуса: Иван был богом своей системы (отвечал за все и все зависели от него), а теперь стал одним из пятнадцати разработчиков. Так же Иван был вынужден встраиваться в командную работу с общими инструментами такими как система управления задачами, Code Review, автоматическое тестирование и т.д. Тот случай, когда твои ошибки, недоработки, халтурки становятся видны всем. И Иван загрустил и начал активно терять интерес к работе. И с моей стороны начинало копиться явное недовольство. Все шло к расставанию. Но при этом, как только мы начинали говорить на не рабочие темы, в частности обсуждать футбол Иван преображался. Оказывается он вел детальнейшую статистику всех турниров, оперировал цифрами, составлял и автоматизировал отчетность по статистике.
И мне пришла в голову идея, а не попробовать ли ему отдать планирование команды: подготовку к ежедневным дейликам (мы тогда статус на WhiteBoard вели), контроль корректности загрузки команды задачами, отчетность по работе команды. По факту – та же статистика и работа с цифрами как с футболом. И получилось! Иван не только загорелся работой, его приходилось даже выгонять домой – он настолько ушел в мир цифр и планирования, что забывал о времени. И по разработке у него тоже дела начали выправляться и команда получила драйвер развития и выстроенный прозрачный процесс.
3. …и сделать так, чтобы они не уходили
Пример с Иваном показывает как важно для создания комфортной и мотивирующей среды работы давать людям возможность роста. И если для вертикального роста существует много ограничений (штатное расписание, HR матриц, число позиций), то горизонтальный рост полностью во власти руководителя. Я всегда делал нашу внутреннюю (неофициальную) структуру команды, чтобы давать возможность сотрудникам расти и развиваться. В случае с Иваном – это была позиция лидера планирования. В другом случае при организации ИТ поддержки на новом объекте я сделал внутреннюю группу, и поставил инженера Петра ее лидером, что стало началом карьеры Петра как серьезного руководителя.
При этом размер команды не должен иметь значения – горизонтальные связи получалось выстраивать как на позиции Team Lead (10-15 человек), так и на позиции ИТ Директора (100+). Здесь главное творческий подход и понимание, что возможность роста (как вертикального, так и горизонтального) является одним из ключевых нематериальных стимулов для сотрудников оставаться в команде. Нужно не только ждать инициатив и предложений снизу, но и на уровне лидера команды смотреть и предлагать активным сотрудникам возможности для обучения, роста и профессионального развития. Чтобы было понимание и стимул расти и развиваться внутри нашей команды, а не искать профессиональное счастье на стороне.
Надо заметить, что усиление сильных сторон сотрудника – это одна из ключевых задач руководителя и фундаментальное уважительное отношение к себе и своей команде. Не забывайте, что задача поиска сильных сторон является не такой тривиальной и простой как кажется ). Даже по отношению себя, не говоря о сотрудниках команды.
Следующий важный момент сохранения стабильной команды – не допускать появления трутней. Для этого:
- Быстро и безжалостно выявлять, устранять и заменять работников, которые отказываются в течение рабочего дня честно и грамотно делать работу.
- Умело поддерживать работников, которые в течение рабочего дня честно и грамотно делают работу, не заставляя их работать еще и за тех, кто это условие не выполняет.
Чувство справедливости для многих людей очень важно. И здесь негативное влияние может оказать наличие “любимчиков” и фаворитов. Они очень быстро могут убить атмосферу и отношения в любой команде. А вслед за этим умирает и сама команда.
И когда ты, как руководитель, зовешь в команду своих бывших коллег – по умолчанию отношение к ним именно как к будущим “любимчикам” руководителя. И для меня переход бывших коллег это исключение. Звать так же имеет смысл только лидеров, а не рядовых сотрудников. Контролирую, чтобы число бывших коллеги от общего объема лидеров внутри команды составляло не более 25% и ВСЕГДА предъявляю к ним повышенные по сравнению с остальными требования. Только так, команда понимает, что они не “любимчики” и увидев, что они профессионалы, начинает их от моих сверх требований даже защищать ))). И однозначно люди, которых я знаю и которых я беру в команду не должны попадать под следующие критерии:
- Они обладают умениями и компетенциями аналогичными моим (это дублирование, а не рост команды),
- Они ходят ко мне за советом перед любым действием (это поддержка, а не сотрудничество),
- Они просто хорошие друзья и отличные люди (это лояльность, а не развитие).
И в завершении хочется привести культурный код, который я стараюсь привить своим ИТ командам. Он пересекается и резюмирует все то, что написано выше:
- Мы не занимаемся долгостроем! Если мы занялись проектом, то он будет запущен в промышленную эксплуатацию и станет приносить деньги компании или будет похоронен.
- Динамичность развития накладывает требования на стек применяемых технологий, и мы вынуждены постоянно искать новые решения, чтобы решать задачи эффективнее. Мы всегда стараемся быть на переднем крае технологий – делать то, что до нас не делали.
- Мы не нанимает глупых людей, это даёт нам возможность прислушиваться к мнению каждого работающего сотрудника и воплощать все хорошие идеи вместе. На вопрос о причинах принятия того или иного технического решения вам никто не ответит: “Так сказал начальник, моего мнения никто не спрашивал”.
- Мы используем все лучшие практики индустрии и много общаемся.
- У нас нет жёсткой иерархии, влияние и род деятельности сотрудников зависит от неформального авторитета, интересов и сфер компетенции.
- Мы поощряем участие в конференциях и социальных сетях и у нас, надеюсь, всегда есть чем поделиться с миром.
- Даже если вы не хотите всю жизнь посвятить нашей компании у нас вы можете получить уникальный опыт работы с новыми технологиями, большими объёмами данных и реально-работающими продуктами. Друзьям, родственникам и HR менеджерам вы будете с гордостью рассказывать о сервисах, которыми пользуются сотни людей каждый день, а не участием в разработке внутренних проектов так и не запущенных в промышленную эксплуатацию.