В этой статье поговорим о цифровой трансформации, причем не столько о ней, сколько о необходимости синергии бизнеса и ИТ, чтобы достичь целей и вывести компанию на новые рубежи.
Начнем с вопроса – почему компании идут в цифровую трансформацию?
Для себя выделяю два основных блока причин:
- Зеленый блок, когда инициативы, идущие как изнутри компании, так и снаружи запускают проекты цифровой трансформации. Это запущенные проекты цифровой трансформации, опыт и компетенции сотрудников, которые готовы менять свои процессы, слияние или поглощения с более цифровыми компаниями, требования регулятора.
- Красный блок, когда компания не может справится со своими процессами без цифровой трансформации. Здесь говорим о выживании компании. Основными причинами такой трансформации могут быть – ставший неуправляемым рост компании, проблемы с качеством, легаси системы, рост объемом данных.
Из опыта во многом успех/неуспех цифровой трансформации будет определяться ответом на вопрос “Почему компания инициировала цифровую трансформацию?”, в зеленом блоке шансы на успех существенно выше.
Что такое Цифровая трансформация?
Так что такое Цифровая трансформация и чем она отличается от обычной автоматизации?
Автоматизация – это процесс в развитии, при котором функции управления и контроля, ранее выполнявшиеся человеком, передаются приборам и автоматическим устройствам. Сам же процесс с точки зрения бизнеса не меняется: да, он становится быстрее, снижается число ошибок, растет качество, но суть его остается. Пример автоматизации: вместо сотрудника почту начинает распределять по подразделениям робот.
Цифровая трансформация – это внедрение современных технологий в бизнес-процессы предприятия. Ключевое: это не только установка современного оборудования или программного обеспечения, но и фундаментальные изменения в самом процессе, подходах к управлению, корпоративной культуре, внешних коммуникациях. Пример цифровизации: переход на автоматизированный обмен данными с клиентом/поставщиком через API вместо почтового ящика.
Как верно отметил Джим Коллинз в своей книге “От хорошего к великому” – “Технологии не имеют, в сущности, ничего общего с переходом от хорошего к великому. Технологии могут ускорить процесс преобразований, но не могут служить причиной.” В сегодняшнем мире, когда фраза “Бизнес – это ИТ, а ИТ – это бизнес” – первую часть цитаты может звучать по другому: “Технологии не помогут вам выжить, но помогут создать фундамент для необходимых цифровых трансформаций”.
Таким образом, любая трансформация, это процесс изменения бизнеса и бизнес процессов, и без инициации и желания со стороны бизнеса его очень сложно сдвинуть. Я прошел тяжелые и сложные проекты, прежде чем понял, что называть цифровую трансформацию – автоматизацией очень плохая идея, которая приводит к подмене понятий и отказу от ответственности на стороны бизнеса.
Условия для Цифровой трансформации
Рассмотрим типовые ситуации, которые бывают перед стартом проектов по цифровой трансформации. Ключевое: цифровая трансформация невозможна по определению, если ТОП-менеджмент ее не поддерживает и не является ее драйвером. Это изменение компании и оно не может идти снизу. Таким образом остается четыре варианта с тремя ключевыми участниками проектов цифровой трансформации.
Два из них также являются крайними:
- Бизнес – Хочет, ИТ – Может. Мне не везло начинать цифровую трансформацию в таких условиях. Этот вариант часто возникает после успешного запуска первого проекта по трансформации.
- Бизнес – не хочет, ИТ – не может. Тут тоже все просто – нужно менять команду или там или там. Иначе ничего не получится. Как минимум треть руководителей ИТ или бизнес подразделений должны начать хотеть/мочь.
- А вот следующие ситуации интереснее – на них остановлюсь поподробнее с примерами из практики, подводными камнями, результатами и сделанными выводами.
Бизнес хочет, ИТ не может
Мне, как ИТ лидеру, сложно говорить о таких ситуациях, но встречаются они очень часто. Эти ситуации встречаются в 80-90% случаях, когда компания ищет нового ИТ директора. При этом руководство компании очень часто находится в плену иллюзии, что сейчас мы поменяем ИТ лидера и старая ИТ команда расцветет. К сожалению, так не работает. Сопротивление цифровой трансформации на стороне ИТ зачастую бывает более сильным, чем у бизнеса.
Рецепт быстрого старта проектов цифровой трансформации в этом случае один: привлекать внешних подрядчиков, НО с одним очень важным условием. Как только принято решение о старте проекта с внешним подрядчиком, тут же необходимо начинать собирать собственную ИТ команду. В этом случае, уже через 6-8 месяца после запуска новая система будет поддерживаться и развиваться собственными силами.
На что нужно обратить внимание, при формировании команды ИТ, чтобы перехватить инициативу у подрядчика после запуска процесса:
- Взаимозаменяемость ИТ. Отсутствие зависимости от одного человека в ИТ в бизнес процессе или системе. Чем он в этом случае лучше подрядчика?
- Вначале проектирование – потом разработка. Без умения проектировать системы, мозги внутри команды не появятся.
- Не прятаться от бизнеса. Сложно верить тому, кого не видишь. ИТ функция – ключевая функция и бизнес должен видеть и понимать людей, которые ее выполняют.
Несколько примеров из практики внедрения подобных проектов:
- В рамках одного проекта цифровой трансформации производства функциональные и технические дизайны по ключевым процессам полностью разрабатывалось внутренней ИТ командой, подрядчик только писал код. Правда здесь мы прибегали к помощи подрядчика в основном из-за нехватки своих ресурсов. Тем не менее, у меня была принципиальная позиция, не отдавать фундаментальные дизайны наружу.
- В другом проекте внедрения ERP на производстве, как это часто бывает во время сложного проекта, начали всплывать новые требования и подрядчик прошел с увеличением стоимости. Я предложил часть задач по проектированию, тестированию и простой разработке передать внутренней ИТ команде, которая к тому моменту уже была процентов на 50 собрана, обучена разработке на платформе новой системы и активно участвовала в процессе проектирования, тестирования и уже анализировала код подрядчика. Фактически мне удалось включить внутреннюю команду в работу да еще на условиях, когда внутренняя ИТ команда училась работе на практике с профессиональными менторами.
- Аналогичная ситуация была при внедрении складской системы (WMS). Платформа системы была нам знакома, но нюансы работы WMS команда не знала. В рамках проекта, опять же таки под идеей сокращения стоимости, интеграцию делала внутренняя ИТ команда (100% проектирования и 80% разработки). В результате на момент запуска мы уже понимали структуру и принципы работы WMS системы, что позволило через год после запуска полностью отказаться от услуг разработки внешней компании.
Важный момент, о котором обязательно надо сказать: перенос в рабочую среду и доступ к рабочей среде только у локальной ИТ команды. Иначе контроль за действиями подрядчиков невозможен.
Сейчас цифровые технологии играют всю большую роль в успешной работе предприятия и выводить ключевую функцию внедрения и развития информационных систем и сервисов на внешних подрядчиков – очень высокий риск для организации. Последние 7-8 лет серьезные предприятия консолидируют ИТ компетенции и экспертизу у себя, используя внешних подрядчиков как руки, оставляя функцию мозга за собой. И перед большим внедрением начинать нужно с создания сильной ИТ-команды у себя и только после этого запускать проекты внедрения. Вначале понять с КЕМ идти, и только потом КУДА.
Таким образом можно сформулировать цель: в рамках процесса цифровой трансформации ИТ команда из состояния не может, должна перейти в состояние может. Иными словами – мозги внутри, а подрядчики – руки. Иначе есть шанс получить Чемодан без ручки – систему которая не управляется внутри компании: и выбросить жалко, а нести тяжело, неудобно и далеко не уйдешь.
Бизнес не хочет, ИТ может
Когда бизнес не хочет, а ИТ может критически важно вовлечение в проект ТОП-менеджмента и его готовность идти до конца.
Сразу перейду к примерам, как позитивным, так и не очень:
- Запуск системы учета отходов на производстве. Сложнейший проект, в рамках которого полностью перестраивался процесс работы цеха. Проект был также технически очень сложным: требования к доступности системы 24 на 7 и интеграция с разнообразным оборудованием. Проблема заключалась в том, что бизнес не верил, что мы это сделаем. Ключевые руководители работали несколько десятков лет, и их вера, что существующий процесс пока они здесь не изменится, была незыблема. Они честно согласовывали все дизайны, принимали работу системы, давали какие-то замечания. НО: фактически просто не рассказали о 25-30% бизнес процессах. В результате, когда мы запустились – система работала идеально, без сбоев, без ошибок – но на треть не так, как нужно! Катастрофа. Если бы не поддержка со стороны директоров производства. Они сказали всем участникам проекта: “Пути обратно нет. Вы принимали, а вы разработали – так и исправляйте вместе”. Следующий месяц был ужасно-фантастическим. Часть ИТ команды фактически перешла в сменный режим работы по 24 часа. Человек шел на сутки в цех с ноутбуком и поставлял безостановочно оттуда задачи на изменение, инциденты и т.д. Через месяц мы с трудом, но месячную инвентаризацию свели. А через 7 месяцев – один из тех самых сопротивляющихся руководителей производства написал в ИТ большое спасибо, так как впервые с момента основания завода (около 40 лет) месячная инвентаризация отходов сошлась с точностью до килограмма. НО: если бы не полная поддержка со стороны директоров производства в первые три дня после запуска – этого бы результата не было.
- Аналогичные сложности были при запуске складской системы, о которой писал выше. Здесь в принципе создавались новые процессы, а ключевой бизнес, не считал нужным вообще готовиться к запуску системы. Формально они тестировали и что-то делали, а фактически за два дня признались, что не верили, что у нас получится. С первого дня запуска начались три месяца ежедневных совещаний с каждой сменой склада с участием ТОП-менеджеров. Было тяжело. ИТ и все бизнес подразделения работали на износ: настраивая и допиливая систему, проводя обучение и переобучение сотрудников. В результате сумели переломить ситуацию. Результат: через 6 месяцев склад в 2,5 раза увеличил объем отгрузки при сокращении третьей смены. Без поддержки со стороны ТОП-менеджеров – это было бы невозможно, мы бы на второй-третий день вернулись бы в ручную работу. Всегда проще найти 20 причин, почему нельзя сделать, вместо 1 – почему можно.
- Третий пример негативный: ситуация объединила оба предыдущих примера со стороны бизнеса – коллеги скрыли важную часть процесса и фактически тестировали работу формально. Здесь конец не такой хороший – не получив поддержки вынуждены были откатиться на старый алгоритм работы.
В заключение хочется сказать, что именно успешная совместная с бизнесом реализация проектов цифровой трансформации приводит к той самой идеальной ситуации, когда и бизнес хочет и ИТ может.
